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Um médico em busca do cuidado perfeito

Por Rafael Martins


Como reduzir gastos, aumentar a eficiência em seus processos e ainda melhorar o atendimento? O médico Carlos Frederico Pinto encontrou a resposta para essas perguntas com uma iniciativa pioneira no Brasil: ele decidiu utilizar, na clínica que administra, a gestão enxuta (lean), um conjunto de medidas que têm a sua origem no Japão pós-Guerra

Em 2008, o oncologista e especialista em Administração em Saúde Carlos Frederico Pinto conheceu o modelo lean de gestão – um sistema que prega a eliminação do desperdício de tempo e recursos em prol de melhores serviços e produtos para seus clientes – ao participar de um evento sobre o tema. Naquele mesmo ano, o médico iniciou o processo de aplicação dos princípios da ‘administração enxuta’ no Instituto de Oncologia do Vale (IOV), em São José dos Campos (SP), onde atua como diretor executivo.

Desde então, a clínica vem conseguindo resultados surpreendentes e cada vez mais eficazes nos seus processos e atendimentos. Usando como base os seis anos desde a implementação do modelo enxuto no IOV, Carlos Frederico lançou Em busca do cuidado perfeito: aplicando lean na Saúde, o primeiro livro brasileiro sobre o uso do sistema na área da Saúde.

Nesta entrevista exclusiva, ele conta como foi o processo para que isso ocorresse, seus resultados e o que a Saúde no Brasil tem a ganhar com uma mentalidade mais “enxuta”:

DOC – Como surgiu a ideia de utilizar o modelo lean no Instituto de Oncologia do Vale (IOV)?

Carlos Frederico Pinto – Foi durante nosso processo de acreditação, onde enxergamos uma burocracia crescente e tínhamos muita preocupação em não explodir nossos custos. Dois terços dos nossos pacientes são atendidos pelo Sistema Único de Saúde (SUS) e qualquer custo adicional teria um impacto tremendo. Queríamos mais qualidade com menos custos.

DOC – Quanto tempo foi preciso para que ele fosse implementado no instituto?

CFP – Estamos em um contínuo processo de aprendizagem. Não nos sentimos confortáveis em dizer que o lean foi “implantado” no IOV. Todas as visitas que recebemos nos dão ótimas sugestões de melhorias. Lean é um processo contínuo de “implantação”, em que você nunca chega ao fim. Não é como um processo de acreditação que, ao final, você recebe um certificado. Estamos há seis anos na nossa jornada e aprendendo, acertando e errando todos os dias.

DOC – Houve alguma preparação para que isso fosse feito? Como aconteceu o processo?

CFP – Começamos testando com um pequeno projeto e, à medida em que ganhávamos confiança, fomos ampliando os projetos. Ao mesmo tempo, fomos desenvolvendo nossas habilidades e nosso conhecimento com o lean através de um grande esforço de treinamento e atividades práticas. Durante três anos seguidos, realizamos muitos cursos internos. Hoje realizamos mais ou menos a mesma quantidade de treinamento e aprendizagem, mas sem a característica de cursos, e sim “eventos de melhoria rápida” de um ou dois dias, que chamamos de “minieventos Kaizen” (kaizen é uma palavra japonesa que se traduz em “melhoria contínua”).

DOC – Quais são problemas comumente encontrados em unidades de Saúde e como a administração enxuta ajuda a combatê-los?

CFP – São sete os tipos de desperdícios combatidos pelo lean: (1) a superprodução, que é fazer mais do que o necessário, como realizar exames desnecessários e fazer centenas de cópias de um formulário pouco usado e que fica arquivado na gaveta; (2) a espera, como a fila no consultório ou quando o paciente e o médico esperam no centro cirúrgico porque o leito não está pronto; (3) o estoque, que significa ter mais produtos do que consumirá, como comprar grandes lotes de medicamentos e acabar com caixas vencidas no estoque; (4) o transporte, que é a movimentação desnecessária, como o transporte do paciente para a coleta de sangue; (5) o processamento, que inclui o excesso de etapas desnecessárias e a repetição de tarefas, tal como checar diversas vezes o mesmo processo ou fazer as mesmas perguntas várias vezes; (6) o movimento das pessoas e dos materiais, que significa obrigar as pessoas a se movimentarem para executar as tarefas, o que acontece às vezes devido a um layout ruim do serviço que leva o colaborador a andar vários quilômetros por dia em busca de material ou equipamentos; e (7) o defeito (erro), que causa retrabalhos, atrasos, riscos e danos, como aplicação de medicação e realização de cirurgia no paciente errado ou falta de informações sobre alergias no prontuário.

DOC – A partir de sua experiência, qual a melhor forma de implantar o lean em uma instituição?

CFP – Lean é sobre pessoas e lideranças. Se as lideranças não estiverem envolvidas, não funciona. Se as pessoas não estiverem envolvidas, não funciona. Quem diz que “contratou uma consultoria ou um sistema de TI que vai implantar lean na minha instituição” não entendeu a ideia: quem “implanta” lean são os líderes das organizações por meio das pessoas. Art Byrne, um dos maiores gurus do lean, costumava receber muitas visitas nas organizações que comandou (uma delas citada no livro Lean thinking, a Wiremold). Ele recebia todos os interessados e mostrava a eles tudo o que desejavam ver ou saber, com uma condição: se o presidente da companhia visitante não estivesse presente, a visita não aconteceria. Lean é sobre pessoas e sobre como liderar com respeito.

DOC – Que resultados já foram alcançados desde a adoção do novo modelo?

CFP – Nós aumentamos nossa capacidade de atendimento em 170% ao longo desses anos, sem grandes investimentos, sem grandes contratações. Aumentamos muito a segurança de nossos processos, eliminamos quilômetros e quilômetros de transportes desnecessários, economizando horas e horas de trabalho, com ganhos de produtividade em torno de 10% ao ano. Alguns projetos, isoladamente, geraram economia anual de centenas de milhares de reais.

DOC – Você foi um dos palestrantes do evento Lean Summit 2014, em São Paulo. Que avaliação faz do evento? Qual a sua importância para a visibilidade do modelo no Brasil?

CFP – Nosso primeiro contato com o lean foi em um evento igual a esse, em 2008. Sou muito grato ao Lean Institute, não só por promover eventos como esse, mas também pela oportunidade de compartilhar e aprender. Esse evento abriu nossos olhos há seis anos e acredito que este ano, também, muitas pessoas saíram de lá com novas propostas na cabeça. Pode não parecer, mas a indústria brasileira tem muitas e muitas organizações que são exemplos consistentes da aplicação do pensamento lean e são internacionalmente reconhecidas.

DOC – À luz do pensamento lean, que avaliação pode ser feita da gestão da Saúde no Brasil?

CFP – A Saúde no Brasil se beneficiaria muito da mentalidade lean. Poucas organizações no Brasil já possuem uma cultura organizacional voltada para a qualidade e para a segurança, e o lean pode ajudar a desenvolver essas duas culturas e ainda melhorar o desempenho operacional das organizações. É o ‘ganha-ganha-ganha’: ganha o cliente com serviços melhores, ganha o hospital administrando melhor seus recursos e ganha o sistema gestor, com serviços mais baratos em médio prazo, menos desperdícios com exames e procedimentos desnecessários ou repetitivos.

DOC – Você vislumbra a possibilidade ou tem a expectativa de que o pensamento lean chegue à administração pública da Saúde, em qualquer uma de suas esferas?

CFP – Estima-se que 30% a 50% de tudo o que se gasta com o sistema de saúde seja puro desperdício. Nos Estados Unidos, esse número chega a US$1 trilhão por ano. O Brasil investe pouco em saúde e muito mais recursos seriam necessários para que tivéssemos um sistema mais adequado. Mas o lean pode melhorar o que temos em pelo menos 30%. Não é suficiente nem resolverá o problema de todos. Em nossos serviços, não fomos capazes de acabar com as filas até hoje. É uma luta constante para melhorar o sistema. O que não é verdade é atribuir a culpa toda à falta de recursos. Por exemplo: uma mamografia raramente é um exame de urgência, mas temos deficiência de mamógrafos no Brasil. As pessoas que precisam dela com urgência quase nunca têm acesso. Gerenciar a forma com que os exames são pedidos e realizados não exige mais recursos, mas pode abrir janelas de atendimento sem fila para casos urgentes, apenas com um pouco mais de gestão. Existem muitos hospitais e sistemas públicos de saúde no mundo usando o lean: no Reino Unido, no Canadá, na Austrália, na Suécia, na Espanha e na França. E, por exemplo, no sistema de hospitais públicos de Nova Iorque, que é o maior sistema de atendimento de urgências do mundo, eles geraram uma economia de US$264 milhões em cinco anos e reduziram o tempo médio de internação de pacientes psiquiátricos de 24 para 14 dias e a taxa de reinternação em 30 dias para pacientes com insuficiência cardíaca caiu de 22% para 8%. É o ‘ganha-ganha-ganha’: ganha o paciente, ganha o sistema de saúde e ganha o contribuinte (que paga os impostos). Quanto tempo leva? Os ganhos são relevantes em curto prazo, mas impressionantes em médio e longo prazo. Em pouco tempo os resultados são visíveis, mas é preciso sustentar. Lean é algo que não tem fim e é contagioso: em pouco tempo você vai ao restaurante e pergunta: por que esse garçom não nivela essa fila de pedidos? Por que não fazer 5S (método de organização de origem japonesa) nesse armário? Vamos padronizar essa forma de comunicação?

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